前不久读了《零售的哲学》,本书是全球最大的便利店连锁公司创始人——铃木敏文,结合40多年零售经验,将7-11便利店的创办及发展中的所有经验及感悟呈现在读者面前。

以下为对本书的几点感悟,并结合自身工作,与大家分享、共勉。

一、读懂世界的变化,预测未来。

先举个例子:

铃木先生观察到,任何行业都会面临日益严重的“少子化”、“老龄化”问题。虽然日本的家庭总数还在上升,但每个家庭的平均人数却在减少。此外,随着双职工家庭的增加,日本的家庭构成和人口动态也出现了诸多变化。所以他预测到,如果家庭人数不断减少,每天就不必购入大量物资,随之将打破长久以来的固定消费模式。此外,如果老年人和全职工作的女性增多,“不愿特意去距离远的地方购买生活必需品”的需求也会大幅上升。同时,随着“老龄化”的日趋严重,不仅是老年人,年轻的一代也会因为过于忙碌而没有闲暇购物。由此可以推测,快捷的网上购物是未来消费模式的必然趋势。

那铃木先生是如何观察到一些别人容易忽略的变化,并从变化中获取灵感的呢?这里说到了2点:

1.将自己置身于信息中

例如回到家就打电视机,坐车就收听广播,这些内容不必做到过耳不忘,只需让信息自然而然经过大脑即可。只要始终保持问题意识及思维力,总能从海量信息中捕捉到有效的信息。其中,问题意识指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于最优的状态。而思维力代表了深层次挖掘事物本质的能力。

2.在众人面前演讲

演讲这一形式能让人在短时间内快速运转,让人灵光乍现。铃木先生利用演讲整理思维,使想法系统化,将这一过程作为启发创意的源泉。当在演讲时思考接下来应该说些什么的时候,新的创意自然会一个接一个的涌现。

再看一下目前自己从事的工作,还停留在分析现有数据,去猜测用户的行为。还完全没有做到观察社会,预测未来变化趋势的地步。这也将成为新的一年中的提升目标。

之前总觉得看太多资讯都是过耳忘,无法形成一个知识体系,多数是在浪费时间。现在看来,还是有必要的。但关键还是要保持“思维力”。

二、建立假设,执行并验证。

此书从头到尾都在强调一个过程——从变化中读懂“未来”,建立“假设”然后“执行”,再对结果进行“验证”。这个过程在现有工作已经在很好地执行,然而我今天想说的是:在建立假设、执行并验证的过程中,遇到不同意见的阻碍时,应该如何处理。我总结了2点:

1.始终从用户的需求去说服

这里说到了7-11创办Seven Bank,也就是在7-11便利店中设置ATM机的历程。7-11从30年前起就开始以问卷形式对进店顾客、周围居民等各类人群展开了调查。迄今为止,调查规模已接近1万人次,形成了重要的数据库。从问卷中发现,用户有在便利店使用ATM的需求。比如店内在货架最下方会摆放红白事专用的纸袋,如果顾客需要参加庆祝或丧事不一定事先有准备了,届时一定会匆忙到附近的商店购买纸袋,但紧急关头光有纸袋还远远不够,更需要折入其中的现金。十万火急的时候,应该有不少顾客觉得“如果能在店里取现金,一节燃眉之急就好了”7-11既然是一家为顾客提供生活必需品的便利店,自然也会把现金看成一种“产品”。

要安装ATM,公司必须取得银行的经营资格。起初,7-11考虑与银行合资,在谈判无法始终让双方达成一致。7-11始终将客户体验放在首位,但银行会坚持一些“传统”,例如,银行工作日和周末收取的手续费有两套价格体系,虽然这对于金融行业而言是“业界常识”,但在用户看来却十分费解。结果7-11放弃合资,转而选择了一条难度系数最大的道路——自行成立银行申请资格。然而,外界的批判声却愈演愈烈。当时的社会正处于金融恐慌之中,有人毫不留情地说:“银行都快要破产了,零售业在这个时候蹚浑水实在不合理”或“各大银行的ATM数量早已处于饱和状态,通过ATM盈利的计划根本是妄想”。

但既然是用户的需求,铃木先生就觉得一定要尝试的必要性,期间他将用户的需求贯彻给所有的员工,让员工都认同这个理念,不会因为外界的反对声而产生负面情绪。最终,在大家的齐心努力下,终于在店内安装了ATM。在经过一段时间的使用率积累后,便实现了金融厅规定的“三年内盈利”的目标。这其中的原因同样是客户的需求被满足:店内安装ATM后,额外出现了一个超出我们预期的派生功能——大多数利用ATM取钱的顾客,都会顺便在店内消费。而另一个颇有趣味的现象是,即使店内的ATM前排起了长龙,也鲜有人投诉。反观银行,当使用者众多,必须排队取款时,很容易让客户陷入烦躁的状态。与之相比,7-Eleven中琳琅满目的商品转移了顾客的单一关注点,等待的人可以通过购物或阅读杂志消磨无所事事的时间,这也是便利店相较银行的一大优势。再者,银行规定周一至周五的工作时间可免费使用ATM,而深夜、周末及节假日则需收取一定的手续费,因而经常会遭到客户“为什么不能一直免费”的质疑声。与此相反,顾客在7-Eleven便利店中使用ATM时,即使缴纳了相应手续费也从未发起过任何投诉。这正是因为便利店内设有银行的“新价值”得到了顾客们充分认可的缘故。

2.心中需要有一套完整的合理规划

当初首批7-11大获成功后,各方就要求在更大的区域范围内开设分店,但铃木先生坚持密集型选址开店策略,原因是:

  • 在一定区域内,提高“7-Eleven”的品牌效应,加深消费者对其的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩,能促进消费的意愿。
  • 当店铺集中在一定范围时,店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅是送货的货车,负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问在各店铺之间的移动时间也随之缩短,他们有更充裕的时间与店主探讨。
  • 广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域,不仅能有效节约物流、人工成本,投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。

综上,密集型选址的策略具有众多优点。比起“点多线长”,一味追求覆盖全国的做法,便利店在一个目标区域内密集布点的战略更能让企业受益。

再看一下自己从事的工作中,经常会接到一些“阉割”的需求,这些需求需要在一个完整的规划中才能起到作用,但是产品经理却希望先上一部分看下效果。试问,如果上线后没有效果,那接下来的工作是否还要继续呢?

三、比起“廉价”,“物美”更重要

铃木先生说:“我从不考虑以价格取胜”。40年间,7-11推出了品类繁多的独创产品,在研发产品之际,也不曾提过降价要求。自有品牌“7-Premium”及更高端的品牌“7-Gold”的大获成功,证明了用户更加追求品质。但是关键还是产品本身的出色,提升了产品在用户间的口碑,提升再次购买的信心。这里提到2个例子,充分体现了7-11的精益求精。

1.红糯米饭团

7-Eleven过去研发的红豆糯米饭团,一直到今天仍然保持着人气产品的地位。红豆糯米的美味之处在于其软糯的口感,但在它刚被研发成型时,我试吃过后并没有尝到糯糯的口感,于是找到研发负责人询问原因。负责人告诉我制作红豆糯米的方法和普通米饭一样是用锅煮熟的,因而导致口感上有所差异。我当即训斥他说,红豆糯米本身应该以蒸笼蒸制,为什么不采用正确的方法呢?原来,当时的生产工厂并没有以蒸笼蒸制大量糯米的工艺和设备,因此选择了和普通米饭相同的做法。我要求他们改变制作方法,引进新设备,力争做出最原汁原味的糯米饭团。 开发团队对糯米的种类、淘洗方法、浸泡时间、红豆的选择、煮法等等所有的要素都重新研究,克服了好几个难关,终于让这一产品获得了极大的成功。

2.停止销售炒饭的理由
在7-Eleven的午饭时间,董事们会聚集在一起试吃公司的产品。其中既有最新研发的,也有已经上线、正在销售中的产品。这已经是2003年时候的事了,某天我在试吃炒饭时,感觉饭粒都黏在了一起,口感不能让人满意,我立即对开发负责人说道:“这根本不是炒饭。”并要求全店当天就将炒饭下架。 制作炒饭时必须用强火翻炒中式炒菜锅。但由于现有的工厂不具备实现这一点的设备和烹饪技术,完全达不到制作炒饭所需要的高温。

最后,摘录一段原文以说明铃木先生心思的细腻及缜密,看透了问题的本质。这项特质将作为我们长期奋斗的目标:

最近的日本人习惯了物质丰厚的社会,比起像过去一样拼命工作,他们现在的价值观更倾向于以自我为中心地生活。所以已经逐渐丧失了为适应严酷的社会条件而不断改变自身生活步调的能力。因此,日本的消费者在思维上充满了矛盾的“两面性”:即使身处物质丰富的时代,也不愿轻易掏出钱包;虽然生活富裕,却对“差别”现象尤其敏感。同时,通过对市场宏观现状的分析,我们可以发现现在的消费形态并非趋向“多样化”,反倒具有非常明显的“统一化”特点。 

一些专家们经常说“多样化是当今消费形态的特点”或“在崇尚个性的时代,只有为消费者量身定制的产品才有销路”等等。但在零售第一线与消费者近距离接触的我们眼中,再没有比日本市场的消费形态更具有统一化特点的国家了。
纵观整个市场,产品的生命周期正在不断缩短。新品每天层出不穷,在它们转瞬退出市场后又会涌现新的一批流行产品。看到迅速更新换代的产品,会让人误以为消费者的需求极具多样化。然而实际上,并非所有产品都有销路,稍作观察就可以发现人气总是聚集在某些特定的种类上,因而并不能由此得出“现在的消费形态正呈现多样化”的结论。
再者,最近消费者还会通过Social Network Service(SNS,社交网络)发表对热门产品的使用感想和点评,引起话题性的同时也让畅销产品的种类越来越集中。由此基本可以断定,日本的消费形态将继续保持统一化的特点。
这一背后藏有多个深层次的因素。首先,日本人的贫富差距相比美国等其他国家较小。其次,因为实行了义务教育制度,国民的受教育程度也较为平均。这些独特的经济和文化背景促使市场形成了统一化的消费形态。如果经营者没有看透市场背后的“本质”,盲目增加产品种类的话,那么无暇顾及所有产品的同时,也容易出现由缺货引起的机会损失。
—End—

 

 

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